Einsatz- und Tourenplanung: die Bedeutung der Beziehung Auftraggeber / Subunternehmer

Ein expandierender Dienstleister kann sich von einem Tag auf den anderen mit der Frage konfrontiert sehen, ob er einen Teil seiner Einsätze im Außendienst an einen Subunternehmer auslagern soll.   Die Vorteile sind zahlreich: Kosten reduzieren, flexibel auf den Markt reagieren können, die eigenen Einsatzkräfte verringern und trotzdem einem exponentiellen Anstieg der Einsatzanfragen von Kunden begegnen können.   Aber in diesem Moment stellt sich auch die Frage: Wie steuert man die Einsätze effizient, die von externen Wartungstechnikern durchgeführt werden? Wie behält man die Kontrolle über die Servicequalität und über die Beziehung zum Kunden? Wie delegiert man vertrauensvoll das Herzstück seiner beruflichen Aktivität?   Um auf einem immer härter werdenden Markt wettbewerbsfähig bleiben zu können, muss man mit Partnern arbeiten. Das ist ein notwendiger Schritt, wenn man seine Aktivitäten „skalieren“ und das Unternehmen expandieren lassen möchte. Auf der anderen Seite stellt es aber auch ein Risiko dar, seine Einsätze an externe Dienstleister weiterzugeben.   Wie kann dieser Spagat gelingen oder wie kann man zumindest die Vorteile maximieren und die Risiken minimieren? Hier einige Antworten.

Prozesse definieren und Tools teilen

Bei der Beziehung zwischen einem Auftraggeber und seinen Subunternehmen im Dienstleistungssektor geht es vor allem um die Frage des Gleichgewichts. Um dieses Gleichgewicht zu erhalten, müssen unbedingt die Prozesse definiert werden, die Beziehung zwischen den verschiedenen Parteien regeln. Außerdem muss geklärt werden, welche Tools benutzt werden, um Reparatureinsätze oder Wartungseinsätze im Außendienst durchzuführen.   Zudem muss festgelegt werden, wie die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und seinen Subunternehmen gestaltet wird. Diese Prozesse und Tools sollten im Idealfall auf die Typen der ausgelagerten Einsätze abgestimmt sein.

Nicht-exklusive Zusammenarbeit mit Dienstleistern

Die meiste Zeit muss ein Auftraggeber mit Dienstleistern zusammenarbeiten, die nicht exklusiv für ihn tätig sind. So können zum Beispiel im Telekommunikationssektor einige Subunternehmer für die Installation von Glasfaserkabeln für mehrere Telekommunikationsunternehmen gleichzeitig arbeiten. Wenn ein Auftraggeber also die Zusammenarbeit mit einem neuen Dienstleister beginnt, der schon für andere Unternehmen tätig ist, muss schnell geklärt werden, welche Tools und Prozesse zu benutzen sind.   Die Subunternehmen sind nicht davon begeistert, zu viele Vorgaben zu bekommen und wollen lieber flexible Tools einsetzen, die für verschiedene Arten der Zusammenarbeit geeignet sind.   In einigen Fällen können die Subunternehmer sogar die Tools und Prozesse des Auftraggebers benutzen. In einem anderen Modell können sie ihre eigenen Tools mitbringen und sie mit dem System des Auftraggebers verbinden. Eine dritte Option besteht darin, dass sie ihre eigenen Tools und Prozesse nutzen und ihre Einsätze für sie im „Blackbox-Modus“ geplant werden. Als letzten Schritt gibt es noch die Möglichkeit, dass die Subunternehmer ihre eigenen Tools und Prozesse nutzen und die Einsätze ihnen transparent zugeteilt werden, so dass jeder weiß, wer was macht.   Wenn der Auftraggeber auf verschiedene Arten und Weisen mit seinen Subunternehmern arbeiten kann, erhöht er seine Schlagkraft und er kann mehr Akteure in sein Umfeld integrieren. Dadurch kann er einen optimalen Service für noch mehr Kunden bieten.

Die Oberhand über die Kundenerfahrung behalten

Für einen Auftraggeber dreht sich die größte Frage darum, wie er Einsätze an Subunternehmer delegieren kann und gleichzeitig die Oberhand über die Kundenerfahrung und die Qualität der Dienstleistung behalten kann, die in seinem Namen erbracht wird. Hier geht es um seinen Ruf und sein Markenimage gegenüber seinen Kunden. Wenn die Sachen schlecht laufen, ist es wahrscheinlich, dass der Endkunde einen schlechten Eindruck vom Auftraggeber bekommt. Den Subunternehmer hat er schnell vergessen. Das Risiko eines „bad buzz“ ist also groß und konstant. Ein Auftraggeber muss also Tools einrichten, um sicherzustellen, dass er die Oberhand über die Aktionen der Subunternehmer behält.   Um das zu erreichen, sollte ein Vertrag zwischen dem Auftraggeber und seinem Subunternehmer geschlossen werden, ein sogenanntes Service Level Agreement. In diesem Vertrag werden Garantien zur Einsatzzeit, Garantien zur Reparaturzeit usw. festgehalten. Die Idee besteht darin, Indikatoren zur Erbringung bestimmter Leistungen (KPI) zwischen Auftraggeber und Subunternehmer klar zu definieren.   Mit dieser Vorgehensweise kann der Auftraggeber auch seine Zielvorgaben und die des Subunternehmers angleichen. Jeder hält sich an die gleichen Regeln. Jeder verfolgt die gleichen Ziele. Jeder gewinnt, auch der Endkunde.

Mit KPIs die Aktivitäten von Subunternehmern verfolgen

Der Auftraggeber muss sich in die Lage versetzen, die Aktivitäten der Servicetechniker seiner Subunternehmer genauso kontrollieren zu können wie die seiner eigenen Techniker. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Techniker des Subunternehmers nicht die gleiche Servicequalität abliefern wie die Techniker des Auftraggebers.   Dabei gibt es keinen Bedarf, die Leistungsindikatoren zu vervielfachen. Zu viele Indikatoren zerstören die Beziehung Auftraggeber/Subunternehmer. Am besten konzentriert man sich auf wenige KPIs, die den größten Einfluss auf die Zufriedenheit des Endkunden haben:

• Die Rate der beim ersten Einsatz gelösten Probleme: Hier sind wir im Zentrum der Kundenzufriedenheit. Ein Gerät des Kunden ist defekt. Der Techniker kommt und repariert es beim ersten Versuch. Es empfiehlt sich, einen Anteil der Einsätze festzulegen, die beim ersten Versuch vom Subunternehmer gelöst werden sollen.

• Die durchschnittliche Frist für einen Einsatz: Der Auftraggeber legt eine durchschnittliche Frist fest, die vom Eingang einer Kundenanfrage bis zum Eintreffen des Technikers vor Ort verstreichen darf. In einigen Branchen wie zum Beispiel dem Kälte- und Kühlmittelsektor sind die Fristen sehr kurz. Wenn eine Kühlkammer defekt ist und der Techniker nicht innerhalb einer bestimmten Zeitspanne eintrifft, können die Folgen für den Kunden katastrophal sein. Am Ende kann er gezwungen sein, seinen kompletten Lagerbestand wegzuwerfen.

• Die durchschnittliche Frist zur Reparatur: Hier geht es darum, ob die Reparatur in einem effizienten Zeitrahmen passiert ist. Also ob der Einsatz des Technikers rentabel war.

Tools, Prozesse und KPIs müssen gut überlegt sein und von Auftraggeber und Subunternehmer respektiert werden. Nur so kann diese Beziehung, die für Unternehmen mit stark steigenden Kundenanfragen unumgänglich ist, den größtmöglichen Nutzen für beide Seite bringen.